Бюджетирование: сущность, цели, методы, этапы

0
146

В качестве финансового плана можно представить бюджет компании, который является своего рода календарным планом ее функционирования на будущий период. Он создается с целью предоставления возможности принимать управленческие решения, а также планировать и контролировать различные хозяйственные операции.

Сущность бюджетирования

Бюджетирование на предприятии необходимо для отражения потребности хозяйствующего субъекта в ресурсах, как финансовых, так и материальных, которая зависит от планируемых объемов производственно-хозяйственной деятельности. Кроме того, с помощью бюджетирования можно установить размеры производства или продаж, которые необходимы для получения запланированных доходов.

Бюджетирование подразделяется на 2 направления в зависимости от источника:

  1. сверху вниз

Вся информация поступает от руководителей компании к нижестоящим сотрудникам;

  1. снизу вверх

Вся информация поступает от нижестоящих сотрудников к руководителям подразделений, а затем к руководству компании.

Цели бюджетирования

Как и любая другая деятельность, бюджетирование предполагает формулировку конкретных целей, в соответствии с которыми будут осуществляться все операции. Они различаются в зависимости от того, какова специфика организации и методы ее хозяйствования. В основном цели бюджетирования следующие:

  • установление целей

Данный момент означает установление главных целей бюджетирования с определением размера отклонений от них. Определение отклонений необходимо для того, чтобы имелась возможность управлять осуществляемой целью.

Установление целей позволяет повысить эффективность деятельности организации, поскольку оно способствует концентрации и координации деятельности подразделений и хозяйствующего субъекта в целом;

  • формирование плана

Одна из главных целей бюджетирования — планирование, которое позволяет выявить «узкие» проблемные места деятельности. Их устранение предполагает не только исключение возможных рисков, но также и достижение запланированных показателей. Формирование плана создает условия для компании, при которых она может маневрировать и корректировать свою деятельность;

  • установление ответственности

Для каждого подразделения и всей компании в целом устанавливаются показатели, которые обязательно должны быть достигнуты. Ответственность за их получение возлагается на конкретных должностных лиц, то есть руководителей отделов, подразделений или функциональных центров;

  • установление координационных линий

Бюджетирование охватывает деятельность всей организации, а потому отражает взаимосвязи между подразделениями хозяйствующего субъекта. Координация между функциональными центрами позволяет повысить эффективность деятельности и контролировать ее с различных сторон.

При этом бюджетирование предполагает рассмотрение мнений всех подразделений, поскольку между ними могут возникать разногласия. Их необходимо привести к общему решению до принятия бюджета финансового плана, чтобы в последующем не возникало каких-либо конфликтных ситуаций. Кроме того, принятые решения должны коррелироваться с целями и задачами бюджетирования компании для достижения максимальной эффективности деятельности;

  • разработка и внедрение системы мотивации

Для успешного получения запланированных бюджетных показателей все сотрудники должны быть замотивированы, а потому обе системы должны разрабатываться одновременно. При этом мотивация стимулирует сотрудников на получение запланированных показателей, а бюджетирование предполагает оценку действий сотрудников через отклонения фактических результатов деятельности от запланированных ранее;

  • анализ показателей

Бюджетирование предполагает не только разработку показателей, но и оценку их фактических значений по сравнению с запланированными. Анализ показателей необходим для определения эффективности бюджетирования деятельности компании и разработки необходимых корректирующих мероприятий. По результатам анализа полученных показателей разрабатывается система поощрения сотрудников или применения к ним взысканий.

Методы бюджетирования

Методы бюджетирования можно разделить на два вида, имеющих как преимущества, так и недостатки:

  1. бюджет разрабатывается на основе ретроспективных данных. В этом случае он основывается на тех показателях, которые были получены в более ранние периоды, и они обязательно корректируются с учетом инфляции. Главное преимущество данного метода бюджетирования заключается в простоте и минимальных сроках разработки документов. Недостаток этого метода заключается в том, что ошибочные или неэффективные управленческие решения прошлых периодов переносятся в новый бюджет, что может привести к более серьезным негативным последствиям;
  2. бюджет разрабатывается без использования ретроспективных данных, то есть на нулевой основе. В соответствии с этим каждая статья формируемого бюджета создается без учета информации, которая использовалась ранее. Данный момент считается преимуществом, поскольку ошибки, неточности и воздействие инфляционных процессов в этом случае не учитываются.

Второй метод (без использования ретроспективных данных), позволяет специалисту, составляющему бюджет, определить, какие именно затраты планируется осуществить и какие последствия после этого произойдут. Кроме того, на основе сформированного бюджета сотрудник может подобрать альтернативные варианты действий или управленческих решений и определить эффективность их использования.

Любой из вариантов действий предполагает проведение его оценки, связанной с необходимыми затратами организации. Благодаря такому подходу имеется возможность грамотно распределить имеющиеся ресурсы. В соответствии с этим основными преимуществами второго метода специалисты считают возможность:

  • определить малоэффективные действия и устранить их из бюджета;
  • контролировать расходы компании;
  • улучшать систему мотивации работников;
  • своевременно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
  • повышать эффективность использования ресурсов.

Существенный недостаток второго метода (без использования ретроспективных данных) в том, что для формирования бюджета необходимы достаточно большие затраты трудовых ресурсов, поскольку документ необходимо создавать с нуля. В связи с этим ответственные специалисты должны обладать необходимым уровнем квалификации, чтобы выполнять работу качественно и в срок.

Важно! Оба метода бюджетирования можно использовать в совокупности для получения эффективного результата деятельности.

Этапы бюджетирования

Бюджетирование осуществляется в несколько этапов:

  1. определение главного фактора или условия, огранивающего деятельность компании (как правило, к ним относятся факторы производства или реализации продукции);
  2. определение главных и второстепенных целей бюджетирования;
  3. формирование состава и структуры бюджета, охватывающих центры бюджетирования, ответственных сотрудников, иерархию документов, последовательность их формирования и взаимосвязь между собой;
  4. разработка системы коэффициентов и показателей, а также форм основных документов бюджетирования. При этом особое внимание уделяется формам документов, поскольку они должны содержать всю необходимую информацию и быть удобными для использования;
  5. формирование непосредственных бюджетных форм, которые могут содержать как доходные, так и расходные статьи по различным функциональным центрам, определенным ранее;
  6. консолидация бюджета, представляющая собой сбор информации из разных форм в один сводный отчет, который отражает общую систему бюджетирования на предприятии. Принятый бюджет может корректироваться в зависимости от обстоятельств, а, кроме того, по нему определяются отклонения фактических показателей от запланированных значений;
  7. непосредственный контроль над исполнением бюджета и выявление отклонений по нему. Этот этап связан с постоянным контролем эффективности разработанного документа и необходимости его корректировки в связи с новыми незапланированными обстоятельствами.

На заметку! Выявленные отклонения могут свидетельствовать как о неэффективности работы компании, так и об ошибках при разработке бюджета.